Dit is hoe je familiesysteem doorwerkt op de werkvloer

De zomervakantie zit er op en het is voor de meeste mensen tijd om terug te keren naar de werkvloer. Die overgang kan de nodige stress opleveren. Je voelt je misschien niet meer op je plek binnen de huidige organisatie, hebt het idee dat je weinig resultaten boekt (ondanks de tijd en energie die je in je werk steekt) of de werkdruk is erg hoog. Kortom; je weet dat er iets moet veranderen voor je geestelijke en mentale gezondheid, maar hebt geen idee hoe.

Dit is hoe jij je familiesysteem meeneemt naar de werkvloer

De tegenstelling tussen het ervaren van vrijheid in de vakantie en het geleefd worden door de waan van alle dag kan soms groot zijn. Maar het kan net zo goed het geval zijn, dat je snakt naar de structuur en rust van het bekend ritme van je dagelijkse leven. Na een vakantie hoop je dat je de opgebouwde energie, je innerlijke vrede of je levendigheid vast kunt houden als je weer aan de slag gaat. Je neemt je vaak ook voor om je niet meer gek te laten maken door de drukte of de incompetentie van een ander. Meestal is het valse hoop dat je je niet meer laat tergen door je werk, je leidinggevende of opdrachtgever, al dan niet in combinatie met je huishouden en je gezin.
Een overgang heeft vaak de neiging om niet rimpelloos te gaan. Ik ga er altijd vanuit dat je per week vakantie één dag nodig hebt om weer in je dagelijkse ritme te komen. Dus na 3 weken vakantie ben je op ‘donderdag’ weer geland in je dagelijkse leven als je op maandag weer begint. Dus wees mild naar jezelf en ook naar de mensen in je omgeving. Niet alleen jij moet weer opstarten.

Wat kan de onderliggende reden zijn van deze stressoren?

De stressoren kunnen zowel binnen je invloedsfeer liggen als erbuiten. Wellicht haal je onvoldoende voldoening uit je werk, ben je nog steeds moe na je vakantie of ben je teleurgesteld dat je niet het professionele leven leidt dat je voor ogen had. Dit zijn zaken waar jij behoorlijk veel invloed op hebt. Jij hebt keuzes gemaakt in je leven en geen keuze is ook een keuze. Bij elke keuze hoort een consequentie. Die heb je te accepteren, anders gedraag je je als een kind in plaats van als een volwassene. Je voelt je slachtoffer, terwijl je dat niet bent. Stel je hebt een niet zo leuke baan maar het verdient goed en je wilt niet verhuizen (je hebt jezelf in een gouden kooi opgesloten), dan heb je je recht verspeeld om te klagen. Doe dan wat je moet doen, om jezelf naar een pad te leiden, waardoor jij werk doet dat past bij jou als mens en dat aan je waarden voldoet.
Een andere stressor heeft te maken met het gegeven of je werkt voor een organisatie die niet ‘gezond’ is. Hoe mooi is het als een organisatie ‘gezond’ is op allerlei vlakken: Het product of dienst draagt iets goeds bij aan de wereld, er is vraag vanuit de markt en waardering voor hetgeen de organisatie levert. De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en halen voldoening en waardigheid uit hun bijdragen. Er wordt adequaat samengewerkt en de doelstellingen worden gehaald waarmee de continuïteit van het bedrijf wordt gewaarborgd, inclusief een focus op duurzaamheid.
Niet altijd loopt het zo soepel als hierboven beschreven. Een organisatie kan aan de oppervlakte belastende symptomen laten zien, die het behalen van het doel in de weg kunnen staan. Te veel energie gaat verloren aan ‘gedoe’. Hoewel bij veranderingstrajecten wordt vooruitgekeken en naar wat de gezamenlijke doelen zijn, blijkt het niet altijd te lukken ‘oud zeer’ los te laten. Problemen blijven bestaan hoewel in de organisatie veel mensen rondlopen met gedegen ervaring en bewezen successen en de organisatie over voldoende middelen beschikt. Mogelijk voelen mensen en afdelingen zich niet gezien en gehoord. Wellicht is het verloop hoog en komen ‘burn-outs’ veelvuldig voor. Of een bepaalde afdeling heeft in drie jaar vijf managers gehad. Wij-zij culturen zijn ontstaan en er wordt over elkaar in plaats van met elkaar gesproken. Ondanks alle goede wil en motivatie is onduidelijk waarom de problemen en belemmerende patronen blijven ontstaan.
Het gevoel dat je te maken hebt met problematieken die groter zijn dan jij kan oplossen, zorgt dan voor stress om weer vol energie aan de slag te gaan.

Zitten er in organisaties ook onzichtbare wetmatigheden net zoals in familiesystemen?

Net als de natuur kennen organisatiesystemen onzichtbare wetmatigheden, die grote invloed hebben op het wel en wee van de organisatie. Voorbeelden van dergelijke wetmatigheden zijn: ‘Erken de oorsprong van de organisatie en eer de oprichters’. Zonder hen was de organisatie er niet geweest. Of ‘eer iedereen die plaats voor je heeft gemaakt waardoor er ruimte voor jou is gekomen’. Dus ook jouw slecht functionerende voorganger. Deze persoon heeft zijn plek om een bepaalde reden verspeeld, maar desondanks heeft deze persoon iets bijgedragen waar jij weer verder op voortbouwt. Een andere wetmatigheid is dat alles en iedereen erbij hoort. Dus ook de geschiedenis met de mooie en minder mooie kanten en de geheimen. Zo horen ook de fraude, het bedrijfsongeval of de slachtoffers die zijn gemaakt door de organisatie erbij. Zolang dat niet wordt erkend, zal er in de organisatie een onrust worden ervaren. Medewerkers en zelfs afdelingen kunnen dus door het zogenaamde organisatie-geweten onbewust in dienst worden genomen om een disbalans te tonen. (Lees meer over onbewuste identificaties in het boek ‘De fontein, maak wijze keuzes’).

Wat bedoel je met een organisatie-geweten?

Iedere organisatie heeft een soort geheugen, waarin de gehele geschiedenis van het systeem is opgeslagen. Dit betekent dat alle gebeurtenissen en processen uit het verleden van de organisatie een sterke invloed hebben op het heden en in de toekomst van de organisatie, zonder dat je je daar als werkgever of werknemer van bewust bent.
Het organisatie-geweten voel je niet maar doet wel zijn werk. Naast het organisatie-geweten beschikt ieder mens ook over een persoonlijk geweten. Dat is het geweten van goed & kwaad en schuld & onschuld. Waar je met een schoon geweten kan zeggen dat een manager echt niet functioneert (en je gelijk hebt), houdt het organisatie-geweten geen rekening met ethiek. Het organisatie-geweten heeft als wetmatigheid dat iedereen die erbij hoort, erkend moet worden. Gebeurt dat niet, dan wordt een medewerker die later in de organisatie is gekomen ‘onbewust in dienst genomen’ door het organisatie-geweten en gaat die buitengesloten manager die niet functioneerde ‘vertegenwoordigen’. Dit heet een onbewuste identificatie. Dat betekent dat zonder dat je je ervan bewust bent je leeft volgens de dynamiek ‘het zal mij niet beter gaan dan jou’. De opvolger van de manager die zonder fatsoenlijk afscheid uit de organisatie is gezet, gaat dan ook niet slagen op die functie en hij/zij verdwijnt dan ook weer na korte tijd. En dit herhaalt zich vaak. Zo kunnen ‘besmette functies’ ontstaan. Respectvol afscheid nemen getuigt van systemische intelligentie. Niet alleen van mensen maar ook van een succesvol product of werkwijze, die door de tijd is ingehaald. Het is ooit waardevol en kostbaar geweest ook al zijn er nu redenen waarom er afscheid van wordt genomen. Erkenning geven levert systemische rust op. Dit systemisch kijken naar de organisatie maakt dat je oog hebt voor het enorme web waarmee alle personen, gebeurtenissen, producten en diensten binnen een organisatiesysteem met elkaar zijn verbonden en hun effecten hebben in het heden en de toekomst. Realiseer je je dat ook jij kunt zijn meegenomen in dynamieken in organisaties die groter zijn dan jijzelf waardoor je je machteloos voelt.

Klopt het dat er in organisaties dus ook onzichtbare ‘fonteinen’ stromen?

Ja, dat is helemaal waar. Ik gebruik de metafoor van de fontein om je plek te duiden, zowel voor jouw unieke en eigen plek in het familiesysteem als ook om duidelijk te maken wat ieders plek in een organisatie is. Stel je een prachtige fontein voor die bestaat uit meerdere bakken met water die elkaar bevloeien. De bovenste bak van de fontein is altijd van de oprichters. De ordening van de bakken daaronder en welke personen daarin staan, verschilt altijd per organisatie. Bij familiesystemen is het eenduidig. Elke generatie heeft een aparte bak en iedereen staat in volgorde van geboorte. Bij organisaties lijkt het in de basis een ordening te volgen, dat wie het meeste bijdraagt aan de kerntaken van de organisatie met de bijbehorende verantwoordelijkheid en zorgt draagt voor continuïteit van de organisatie in de bovenste bakken staat.
De ene plek is niet beter of meer waard dan een andere plek; al deze plekken zijn nodig. Het water van de fontein stroomt echter zelden volgens het organigram en dan ontstaat onrust. Soms blijkt dat er in de organisatie ‘niet bestaande plekken’ zitten. In het organogram is een bepaalde de functie ‘getekend’, maar systemisch lijkt de fontein er geen water langs te laten lopen. Als je op een dergelijke plek zit, kan je eigenlijk niet succesvol worden tot grote frustratie van jezelf. Een organisatie-opstelling kan duidelijk maken welke plekken er in de organisatie zijn en wie welke plek heeft. Als iedereen op zijn plek staat en de ander zijn plek gunt, stroomt de organisatie in positieve zin.

Is een organisatie-opstelling een equivalent van een familie-opstelling?

Inderdaad. Een organisatie-opstelling is een uiterst effectieve methode om inzicht te krijgen in het krachtenveld waarin de organisatie verkeert. Het visualiseert de dynamieken en laat zien waar in de diepte van het systeem verbindingen en loyaliteiten zitten die vaak ontroerend en liefdevol zijn en vanuit rationele en analytische perspectieven niet altijd te bevatten zijn.
Een tijdje terug begeleidde ik een directie met een organisatie-opstelling waarbij de vitaliteit uit de organisatie was verdwenen. Veel medewerkers richten zich uitsluitend op hun eigen werk en niet op de organisatie. Ook was het ziekteverzuim extreem hoog en relatief veel medewerkers hadden een burn-out. De organisatie was ooit opgericht door drie mensen en vier jaar geleden was een oprichter boos opgestapt. Uit de organisatie-opstelling bleek dat in de diepte de medewerkers volledig waren gefocust op de oprichter die weg was gegaan. De medewerkers stonden op hun benen te trillen en konden nauwelijks overeind blijven. De organisatie konden ze al helemaal niet zien. Toen de oprichter door de andere twee oprichters/directeuren werd erkend in zijn bijdrage en dat het bedrijf nooit zover was gekomen zonder deze persoon, knapten de medewerkers opeens zienderogen op. Ze stonden niet meer op omvallen en konden naar de organisatie kijken.

Worden in een organisatie-opstelling ook familie-dynamieken van individuele medewerkers zichtbaar gemaakt?

Soms is een uitkomst van een organisatie-opstelling dat persoonlijke thema’s ook een oorzaak zijn van de huidige stand van zaken in de organisatie. Hardnekkige patronen in je huidige leven (inclusief je professionele leven) kun je namelijk bijna altijd terugvoeren op je familiesysteem van herkomst. In ‘De fontein, vind je plek’ beschrijf ik dat als je als kind gewend bent om voor een ouder te zorgen je dit patroon vermoedelijk herhaalt in je verdere leven. De kans is groot dat je op je werk allerlei taken overneemt die niet van jou zijn. Maar dat valt niet op omdat je gewend bent om verantwoordelijkheid over te nemen die niet van jou is. Of mogelijk heb je een oordeel over je ouders. Dan zeg je eigenlijk ‘ik gun jou je plek niet’. Die kritische houding die je richting je ouder(s) hebt, zie je dan terug in je gedrag op het werk maar ook naar jezelf toe. Je gaat zelden tevreden worden over jezelf, want de wetmatigheid in familiesystemen is dat jij 50% je vader bent en 50% je moeder. Als je hen afwijst, wijs je jezelf af.’ Pas als zij mogen zijn wie ze zijn in de ‘package deal’ ga jij jezelf ook ten diepste aannemen. De package deal is: al het mooie, al het minder mooie en alles wat je ouders niet kunnen leveren waar je zo naar verlangt. Als je je vader afwijst, krijgt een mens extra veel behoefte aan gezien worden en erkend worden. Vaak ga je dan extra hard werken om jezelf te bewijzen, alleen beklijft al het succes niet. Diep van binnen blijf je leeg. Als je je vader met je innerlijke houding ‘aan kunt nemen’ wordt de bewijsdrang op miraculeuze wijze omgezet in je natuurlijke daadkracht en ambitieniveau. Dat voorkomt een hoop ‘alfa-mannetjes en vrouwtjes’. Als je je moeder niet in de package deal kunt aannemen, zal je je minder kunnen verbinden met andere mensen. Want hoe jij je met je moeder hebt verbonden, bepaalt hoe diep jij je met een ander kan verbinden. Dit kan gevolgen hebben in de omgang met je collega’s en hoe je je in een team gedraagt als het moeilijk wordt en tegenzit.

Kun je een concreet voorbeeld noemen vanuit je praktijk waarin iemand zijn/haar job niet meer zag zitten en het daarna toch weer ging stromen na met jou systemisch aan de slag te zijn gegaan?

Een cliënt had een fikse mening over haar leidinggevende, wat haar werkplezier enorm vergalde. De cliënt vond eigenlijk dat deze manager zijn plek niet verdiende, want het was ‘een idioot’. Uit een familieopstelling bleek dat de cliënt haar vader helemaal afwees. Patronen uit je familiesysteem herhalen zich in je dagelijkse leven. De cliënt had daarmee moeite met het aannemen van autoriteit, want als je geen ‘ja’ kan zeggen tegen je vader, accepteer je geen enkele autoriteit en krijg je behoefte aan erkenning en gezien worden. Ik kon mijn cliënt duidelijk maken dat eigenlijk geen enkele manager goed genoeg voor haar was. Ze zag namelijk een dubbelbeeld achter haar manager: daar stond haar vader. De boosheid en verontwaardiging die ze voelde was in essentie niet tegen haar manager gericht, maar tegen haar vader. Van de package deal van haar vader kon ze alleen het minder mooie zien en wat hij niet kon leveren. Het mooie zag ze niet. Toen het lukte om haar vader in de hele package deal aan te nemen, gunde ze haar vader met haar innerlijke houding zijn plek. Hierdoor was ze in staat om haar leidinggevende ook zijn plek te gunnen en op haar eigen plek te blijven in plaats van zich beter te voelen dan de manager. De cliënt leerde toen om feedback te geven aan de leidinggevende. Dat mag altijd; dan blijf je op jouw plek staan en gun je de ander zijn of haar plek. Realiseer je wel dat feedback iets anders is dan kritiek leveren. De cliënt kon daarna ook erkennen dat de leidinggevende ook goede dingen deed. Nu pas kon ze de manager echt zien en ontstond er een gezonde professionele relatie.
Stel nu dat jij deze leidinggevende bent: Neem dan een dergelijke aanval niet persoonlijk op. Het is niet tegen jou gericht, maar vaak ben je onzeker of je het wel goed doet. Dat is van jou en daar kun je zelf iets aan veranderen. Wat van de ander is, kun je niet veranderen. Dat moet die persoon echt zelf doen.

Wil je nog een laatste wijze raad of mooie quote meegeven?

Ken je het gezegde ‘de wijze is bescheiden omdat hij weet hoe weinig hij weet’? Opstellingen laten zien dat we veel meer met elkaar en een groter geheel zijn verbonden dan je kunt bevroeden. De kunst is om open te staan voor wat er is. Een opstelling laat zelden zien wat je er bij voorbaat van had voorgesteld. Het organisatie-systeem met organisatie-geweten is vaak veel wijzer en sterker dan wij als mens met onze ratio kunnen bevatten, dan wel enig invloed op kunnen uitoefenen. Tegen de systemische principes ingaan werkt uiteindelijk tegen je en kost je nodeloos veel energie. Als je dit ervaart in een organisatie-opstelling begrijp je beter hoe je een bepaald patroon in een organisatie kunt keren. Duidelijk wordt hoe zowel jij als de organisatie nog meer in de eigen kracht komen te staan.
Als jij op jouw plek in het familiesysteem staat (met je innerlijke houding) zal je ook met meer gemak je plek in je professionele leven kunnen innemen. Wellicht sta jij goed op je plek, maar heb je te maken met collega’s die op dat vlak nog ruimte voor verbetering hebben. Leer steeds beter te zien waar je een interventie kan doen, die nieuwe ruimte geeft, zodat je als mens en als organisatie een adequaat antwoord hebt op de toekomst die op je afkomt.
In mijn tweede boek ‘De fontein, maak wijze keuzes’ wordt uitgebreid uitgelegd hoe je familiesysteem doorwerkt in organisaties, de maatschappij maar ook in je relaties en op je gezondheid. Ik wens je een vloeiend stromende fontein toe.